Żyjemy w świecie ciągłych zmian. To nie jest myśl ani nowa ani odkrywcza, ale ciągłe przyspieszenie w następowaniu zmian zaskakuje tak naukowców jak i zwykłych obserwatorów. Jest to szczególnie dobrze widoczne w obszarze biznesu. Nowe strategie i modele biznesowe, innowacyjne produkty, nieustanna poprawa efektywności produkcji i wiele innych otaczających nas zjawisk pociąga za sobą niekończącą się potrzebę wprowadzania zmian.
Sercem firmy są ludzie. A my najbardziej na świecie nie lubimy zmian. Nie ma żadnego znaczenia czy mówimy o zmianach tak drobnych jak odświeżenie pokoju, w którym pracujemy, czy reorganizacja strategii całej firmy. Zmiany wiążą się dla nas z uczuciem niepewności, a ta zwykle kojarzy się nam z niebezpieczeństwem.
Zarządzanie zmianą
Każdy manager spotkał na swojej drodze zawodowej wiele modeli zarządzania zmianą w organizacji. Większość z nich wywodzi się z klasycznej teorii zaproponowanej przez prof. Johna Kottera, który jest cenionym autorytetem w tej dziedzinie. Ten znany praktyk, profesor Harvard Business School wydał w 1995 roku książkę „Leading Change”, w której zaproponował 8-stopniowy model wprowadzania zmiany. Przedstawia się on następująco:
Krok 1: Uświadom innym konieczność wprowadzenia zmian
Nic tak nie służy skuteczności procesu zmiany jak przekonanie zespołu do konieczności jej wprowadzenia. Należy rozbudzić świadomość tego, że zmiana jest niezbędna. Potrzeba zmiany motywuje do działania pomimo strachu i niechęci.
Niestety, w praktyce to nie jest prosta sprawa. Nie wystarczy pokazać zespołowi słabych wyników finansowych ostatniego kwartału, żeby w naturalny sposób wzbudzić potrzebę pracy nad poszukiwaniem sposobów na zmianę struktury kosztów. Słabe statystyki sprzedażowe nie stworzą automatycznie poczucia konieczności popracowania nad tym obszarem.
Co należy zrobić? Warto:
- zidentyfikować potencjalne zagrożenia i spisać możliwe scenariusze rozwoju wydarzeń,
- pokazać co może wydarzyć się w przyszłości,
- przeanalizować szanse jakie powinny lub mogą być brane pod uwagę,
- przeprowadzić uczciwą dyskusję i przedstawić przekonujące powody mające na celu wprowadzenie zespołu w nastrój rozmowy na temat problemów,
- poszukać zewnętrznej pomocy, aby wzmocnić swoje argumenty.
Praktyka pokazuje, że co najmniej trzech na czterech członków zespołu musi wierzyć w konieczność zmiany, aby proces mógł być przeprowadzony skutecznie. Jeżeli na tym etapie nie zostanie przygotowana wystarczająco silna podwalina pod proces zmiany to w późniejszych stadiach niewątpliwie przyjdzie zespołowi zapłacić za to cenę. Największym błędem jaki można popełnić jest zignorowanie problemu lub postawienie nieprawidłowej diagnozy.
Krok 2: Powołaj silny zespół
Przekonanie pracowników do konieczności zmian z reguły wymaga wpływu silnego autorytetu lidera, a także wyraźnego wsparcia ze strony kluczowych członków organizacji. Samo zarządzenie zmiany nie wystarczy – należy nią kierować.
Można wybrać z organizacji kreatywnych liderów zmian – osoby te, nie zawsze przestrzegają hierarchii w danej firmie. Aby kierować zmianą, należy zebrać zespół osób wpływowych o zróżnicowanym statusie, dorobku naukowym, doświadczeniu i wpływach politycznych.
Zadaniem powołanego zespołu kierującego zmianą będzie ciągłe monitorowanie procesu i ozwijanie go w kierunku osiągnięcia dobrej zmiany.
Co należy zrobić? Warto:
- wybrać prawdziwych liderów w danej organizacji, jak również głównych udziałowców i członków zarządu,
- poprosić kluczowych członków zespołu o pełne zaangażowanie się w projekt,
- popracować nad integracją zespołu kierującego zmianą,
- zbadać słabe strony zespołu i upewnić się, że zespół jest dobrany z zachowaniem właściwych proporcji specjalistów z różnych działów i poziomów organizacji.
Zarządzanie zmianą
Krok 3: Stwórz wizję zmiany
Rozpoczęcie dyskusji na temat zmiany zapewne wywoła burzę nowych kreatywnych pomysłów i rozwiązań. Wszystkie należy połączyć w ogólną wizję, tak aby była ona dla wszystkich czytelna i łatwa do zapamiętania. Jasno i klarownie przedstawiona wizja pozwoli pracownikom zrozumieć powierzane im zadania, a polecenia nabiorą sensu, jeżeli osoby, które je otrzymają same będą w stanie zobrazować sobie wytyczone im cele i zamiary.
Co należy zrobić? Warto:
- ustalić wartości kluczowe dla zmiany,
- stworzyć krótkie podsumowanie (jedno lub dwa zdania) przedstawiające wizję jako przyszłość organizacji,
- przygotować strategię na wprowadzenie tej wizji,
- upewnić się że zespół kierujący zmianą jest w stanie przedstawić wizję w krótkiej maksymalnie 5-minutowej prezentacji,
- pracować nad umiejętnością zaprezentowania wizji.
Krok 4: Przekaż wizję
To jak wizja zostanie przedstawiona po jej rozrysowaniu będzie wyznacznikiem sukcesu. Przekaz spotka się prawdopodobnie z silną konkurencją ze strony innych codziennych komunikatów w organizacji, dlatego też należy go przedstawiać często, stanowczo i uwzględnić go we wszystkich swoich poczynaniach.
Nie warto organizować specjalnych zebrań w celu zaprezentowania swojej wizji. Zamiast tego, korzystna może się okazać rozmowa na jej temat przy każdej możliwej sposobności. Warto uciekać się do niej codziennie, aby podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Odświeżając pamięć o wizji w umysłach pracowników, dobrze jest upewnić się, że będą ją oni mieć na uwadze i będą w odpowiedni sposób działać.
Ważne jest także potwierdzanie słów czynami, gdyż czyny są znacznie bardziej istotne i wiarygodne niż słowo mówione. Warto pamiętać, aby przejawiać ten sam typ zachowania, którego wymaga się w tym względzie od innych.
Co należy zrobić? Warto:
- często rozmawiać o wizji zmiany,
- komentować swoje obawy i niepokoje szczerze i otwarcie,
- stosować wizję we wszelkich typach operacji od szkoleń do ocen wyników i wszystko odwoływać do wizji,
- dawać przykład.
Krok 5: Usuń przeszkody
Realizowanie tych kroków oraz dostrzeżenie tego punktu w procesie zmiany oznacza, że zostały już przeprowadzone rozmowy na temat wizji i rozpoczęło się budowanie poparcia wśród członków wszystkich szczebli organizacji. Trzeba mieć nadzieję, że pracownicy zechcą się zaangażować i osiągnąć określone wcześniej korzyści. Czy jest ktoś kto opiera się zmianie? Czy istnieją procesy lub struktury, które mogą stanąć jej na drodze? Należy wprowadzać strukturę zmiany i na bieżąco sprawdzać czy na jej drodze nie stają jakieś przeszkody. Po ich usunięciu można upoważnić odpowiednie osoby do wprowadzenia wizji w życie i pozwolić „ruszyć zmianom do przodu”.
Co należy zrobić? Warto:
- odszukać wewnątrz organizacji lub zatrudnić zewnętrznych liderów, których głównym zadaniem będzie wprowadzenie zmiany,
- przeanalizować strukturę organizacyjną, opisy stanowisk pracy, system kompensacji i przeprowadzania ocen wyników i upewnienić się, że odpowiadają wizji,
- nagradzać pracowników i wyrażać dla nich swoje uznanie za wprowadzanie zmiany,
- zidentyfikować osoby, które opierają się wprowadzeniu zmiany i pomóc im w dostrzeżeniu jej wartośći,
- sprawnie usuwać bariery i przeszkody (ludzkie i nie tylko).
Krok 6: Przygotuj krótkoterminowe zadania – małe zwycięstwa
Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Dobrze jest pozwolić swojej firmie odczuć smak zwycięstwa już na początku procesu zmian. Na przestrzeni niewielkiego okresu czasu (w zależności od typu zmiany może to być miesiąc lub rok), warto jest zadbać o to, by odnosić „szybkie zwycięstwa”, widoczne dla pracowników. Bez tego elementu, krytycy i pesymiści mogą zagrozić postępowi. Trzeba stworzyć cele krótkoterminowe, a nie tylko jeden długoterminowy. Kluczem jest opracowanie osiągalnych celów krótkoterminowych, których szansa porażki jest minimalna.
Wyznaczony zespół zmiany prawdopodobnie będzie musiał ciężko pracować, aby przygotować te cele, ale każde wypracowane „zwycięstwo” może dodatkowo zmotywować wszystkich pracowników.
Co należy zrobić? Warto:
- szukać pewnych projektów, które można wprowadzić bez pomocy krytyków zmiany,
- nie wybierać krótkoterminowych celów, które są drogie w osiągnieciu (ważne jest, żeby można było usprawiedliwić każdą inwestycję w realizowanym projekcie),
- dokładnie przeanalizować potencjalne za i przeciw swoich celów (jeżeli osiągniecie krótkoterminowego celu nie powiedzie się, może to zaszkodzić całej inicjatywie zmiany),
- nagradzać pracowników, którzy pomagają w osiąganiu celów.
Krok 7: Usprawniaj procesy na podstawie wyników
Kotter przekonuje, że wiele projektów zmian ponosi porażkę ze względu na zbyt wczesne ogłoszenie sukcesu projektu i spoczęcie na laurach. Prawdziwa zmiana jest zmianą gruntowną. Szybkie zwycięstwa są tylko początkiem tego, co należy zrobić, aby osiągnąć długoterminowe zmiany.
Wprowadzenie jednego nowego produktu przy pomocy nowego systemu jest świetnym osiągnięciem. Jednak, dopiero jeśli jest się w stanie wprowadzić 10 produktów, oznacza to, że nowy system działa. Aby osiągnąć ten dziesiąty sukces należy ciągle szukać usprawnień.
Każdy sukces stwarza możliwość rozwoju na podstawie udanych rozwiązań i zidentyfikowania obszarów, które jeszcze należy usprawnić.
Co należy zrobić? Warto:
- po każdym sukcesie przeanalizować co się powiodło, a co należy usprawnić,
- wyznaczyć cele, aby budować w oparciu o osiągnięty rozruch,
- zapoznać się z zadaniem i ideą ciągłego udoskonalania,
- dbać o świeżość pomysłów poprzez wprowadzenie nowych osób i liderów do zespołu zmiany.
Czas na zmianę kultury organizacji
Krok 8: Utrwal zmiany w kulturze korporacji
Na koniec, aby zmiany zostały utrwalone, musza stać się częścią serca organizacji. Kultura pracy w korporacji często decyduje o tym co zostanie zrobione, dlatego też wartości stojące za twoją wizją muszą być widoczne w pracy na co dzień.
Należy dokładać ciągłych starań, aby zmiana była widoczna w każdym aspekcie przedsiębiorstwa. To pozwoli zmianie zakorzenić się w kulturze organizacji.
Ważne jest również, aby liderzy kontynuowali wspieranie zmiany. Dotyczy to obecnego personelu jak i nowych liderów, którzy są wprowadzani do firmy. Jeżeli utracimy poparcie tych osób, trzeba będzie wrócić do punktu wyjścia.
Co należy zrobić? Warto:
- dyskutować o zmianie przy każdej sposobności, przedstawiać sukcesy odniesione dzięki procesowi zmiany oraz powtarzać inne zasłyszane historie,
- przedstawiać ideały oraz wartości zmiany podczas zatrudniania i szkolenia nowych pracowników,
- publicznie wyrażać uznanie dla kluczowych członków pierwotnego zespołu zmiany i upewniać się, że pozostali pracownicy – o długim i krótkim stażu – pamiętają o ich wkładzie,
- przygotować plany zastępstw kluczowych liderów zmiany w przypadku ich odejścia lub zmiany stanowiska, dzięki temu efekty ich pracy nie zostaną zapomniane lub utracone.
