Skuteczna zmiana organizacji

Żyjemy w świecie ciągłych zmian. To nie jest myśl ani nowa ani odkrywcza, ale ciągłe przyspieszenie w następowaniu zmian zaskakuje tak naukowców jak i zwykłych obserwatorów. Jest to szczególnie dobrze widoczne w obszarze biznesu. Nowe strategie i modele biznesowe, innowacyjne produkty, nieustanna poprawa efektywności produkcji i wiele innych otaczających nas zjawisk pociąga za sobą niekończącą się potrzebę wprowadzania zmian.

Sercem firmy są ludzie. A my najbardziej na świecie nie lubimy zmian. Nie ma żadnego znaczenia czy mówimy o zmianach tak drobnych jak odświeżenie pokoju, w którym pracujemy, czy reorganizacja strategii całej firmy. Zmiany wiążą się dla nas z uczuciem niepewności, a ta zwykle kojarzy się nam z niebezpieczeństwem.

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą

Każdy manager spotkał na swojej drodze zawodowej wiele modeli zarządzania zmianą w organizacji. Większość z nich wywodzi się z klasycznej teorii zaproponowanej przez prof. Johna Kottera, który jest cenionym autorytetem w tej dziedzinie. Ten znany praktyk, profesor Harvard Business School wydał w 1995 roku książkę „Leading Change”, w której zaproponował 8-stopniowy model wprowadzania zmiany. Przedstawia się on następująco:

Krok 1: Uświadom innym konieczność wprowadzenia zmian

Nic tak nie służy skuteczności procesu zmiany jak przekonanie zespołu do konieczności jej wprowadzenia. Należy rozbudzić świadomość tego, że zmiana jest niezbędna. Potrzeba zmiany motywuje do działania pomimo strachu i niechęci.

Niestety, w praktyce to nie jest prosta sprawa. Nie wystarczy pokazać zespołowi słabych wyników finansowych ostatniego kwartału, żeby w naturalny sposób wzbudzić potrzebę pracy nad poszukiwaniem sposobów na zmianę struktury kosztów. Słabe statystyki sprzedażowe nie stworzą automatycznie poczucia konieczności popracowania nad tym obszarem.

Co należy zrobić? Warto:

  • zidentyfikować potencjalne zagrożenia i spisać możliwe scenariusze rozwoju wydarzeń,
  • pokazać co może wydarzyć się w przyszłości,
  • przeanalizować szanse jakie powinny lub mogą być brane pod uwagę,
  • przeprowadzić uczciwą dyskusję i przedstawić przekonujące powody mające na celu wprowadzenie zespołu w nastrój rozmowy na temat problemów,
  • poszukać zewnętrznej pomocy, aby wzmocnić swoje argumenty.

Praktyka pokazuje, że co najmniej trzech na czterech członków zespołu musi wierzyć w konieczność zmiany, aby proces mógł być przeprowadzony skutecznie. Jeżeli na tym etapie nie zostanie przygotowana wystarczająco silna podwalina pod proces zmiany to w późniejszych stadiach niewątpliwie przyjdzie zespołowi zapłacić za to cenę. Największym błędem jaki można popełnić jest zignorowanie problemu lub postawienie nieprawidłowej diagnozy.

Krok 2: Powołaj silny zespół

Przekonanie pracowników do konieczności zmian z reguły wymaga wpływu silnego autorytetu lidera, a także wyraźnego wsparcia ze strony kluczowych członków organizacji. Samo zarządzenie zmiany nie wystarczy – należy nią kierować.

Można wybrać z organizacji kreatywnych liderów zmian – osoby te, nie zawsze przestrzegają hierarchii w danej firmie. Aby kierować zmianą, należy zebrać zespół osób wpływowych o  zróżnicowanym statusie, dorobku naukowym, doświadczeniu i wpływach politycznych.

Zadaniem powołanego zespołu kierującego zmianą będzie ciągłe monitorowanie procesu i  ozwijanie go w kierunku osiągnięcia dobrej zmiany.

Co należy zrobić? Warto:

  • wybrać prawdziwych liderów w danej organizacji, jak również głównych udziałowców i członków zarządu,
  • poprosić kluczowych członków zespołu o pełne zaangażowanie się w projekt,
  • popracować nad integracją zespołu kierującego zmianą,
  • zbadać słabe strony zespołu i upewnić się, że zespół jest dobrany z zachowaniem właściwych proporcji specjalistów z różnych działów i poziomów organizacji.
Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą

Krok 3: Stwórz wizję zmiany

Rozpoczęcie dyskusji na temat zmiany zapewne wywoła burzę nowych kreatywnych pomysłów i rozwiązań. Wszystkie należy połączyć w ogólną wizję, tak aby była ona dla wszystkich czytelna i łatwa do zapamiętania. Jasno i klarownie przedstawiona wizja pozwoli pracownikom zrozumieć powierzane im zadania, a polecenia nabiorą sensu, jeżeli osoby, które je otrzymają same będą w stanie zobrazować sobie wytyczone im cele i zamiary.

 Co należy zrobić? Warto:

  • ustalić wartości kluczowe dla zmiany,
  • stworzyć krótkie podsumowanie (jedno lub dwa zdania) przedstawiające wizję jako przyszłość organizacji,
  • przygotować strategię na wprowadzenie tej wizji,
  • upewnić się że zespół kierujący zmianą jest w stanie przedstawić wizję w krótkiej maksymalnie 5-minutowej prezentacji,
  • pracować nad umiejętnością zaprezentowania wizji.

 Krok 4: Przekaż wizję

To jak wizja zostanie przedstawiona po jej rozrysowaniu będzie wyznacznikiem sukcesu. Przekaz spotka się prawdopodobnie z silną konkurencją ze strony innych codziennych komunikatów w organizacji, dlatego też należy go przedstawiać często, stanowczo i uwzględnić go we wszystkich swoich poczynaniach.

Nie warto organizować specjalnych zebrań w celu zaprezentowania swojej wizji. Zamiast tego, korzystna może się okazać rozmowa na jej temat przy każdej możliwej sposobności. Warto uciekać się do niej codziennie, aby podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Odświeżając pamięć o wizji w umysłach pracowników, dobrze jest upewnić się, że będą ją oni mieć na uwadze i będą w odpowiedni sposób działać.

Ważne jest także potwierdzanie słów czynami, gdyż czyny są znacznie bardziej istotne i wiarygodne niż słowo mówione. Warto pamiętać, aby przejawiać ten sam typ zachowania, którego wymaga się w tym względzie od innych.

 Co należy zrobić? Warto:

  • często rozmawiać o wizji zmiany,
  • komentować swoje obawy i niepokoje szczerze i otwarcie,
  • stosować wizję we wszelkich typach operacji od szkoleń do ocen wyników i wszystko odwoływać do wizji,
  • dawać przykład.

 Krok 5: Usuń przeszkody

 Realizowanie tych kroków oraz dostrzeżenie tego punktu w procesie zmiany oznacza, że zostały już przeprowadzone rozmowy na temat wizji i rozpoczęło się budowanie poparcia wśród członków wszystkich szczebli organizacji. Trzeba mieć nadzieję, że pracownicy zechcą się zaangażować i osiągnąć określone wcześniej korzyści. Czy jest ktoś kto opiera się zmianie? Czy istnieją procesy lub struktury, które mogą stanąć jej na drodze? Należy wprowadzać strukturę zmiany i na bieżąco sprawdzać czy na jej drodze nie stają jakieś przeszkody. Po ich usunięciu można upoważnić odpowiednie osoby do wprowadzenia wizji w życie i pozwolić „ruszyć zmianom do przodu”.

Co należy zrobić? Warto:

  • odszukać wewnątrz organizacji lub zatrudnić zewnętrznych liderów, których głównym zadaniem będzie wprowadzenie zmiany,
  • przeanalizować strukturę organizacyjną, opisy stanowisk pracy, system kompensacji i przeprowadzania ocen wyników i upewnienić się, że odpowiadają wizji,
  • nagradzać pracowników i wyrażać dla nich swoje uznanie za wprowadzanie zmiany,
  • zidentyfikować osoby, które opierają się wprowadzeniu zmiany i pomóc im w dostrzeżeniu jej wartośći,
  • sprawnie usuwać bariery i przeszkody (ludzkie i nie tylko).

 Krok 6: Przygotuj krótkoterminowe zadania – małe zwycięstwa  

Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Dobrze jest pozwolić swojej firmie odczuć smak zwycięstwa już na początku procesu zmian. Na przestrzeni niewielkiego okresu czasu (w zależności od typu zmiany może to być miesiąc lub rok), warto jest zadbać o to, by odnosić „szybkie zwycięstwa”, widoczne dla pracowników. Bez tego elementu, krytycy i pesymiści mogą zagrozić postępowi. Trzeba stworzyć cele krótkoterminowe, a nie tylko jeden długoterminowy. Kluczem jest opracowanie osiągalnych celów krótkoterminowych, których szansa porażki jest minimalna.

Wyznaczony zespół zmiany prawdopodobnie będzie musiał ciężko pracować, aby przygotować te cele, ale każde wypracowane „zwycięstwo” może dodatkowo zmotywować wszystkich pracowników.

Co należy zrobić? Warto:

  • szukać pewnych projektów, które można wprowadzić bez pomocy krytyków zmiany,
  • nie wybierać krótkoterminowych celów, które są drogie w osiągnieciu (ważne jest, żeby można było usprawiedliwić każdą inwestycję w realizowanym projekcie),
  • dokładnie przeanalizować potencjalne za i przeciw swoich celów (jeżeli osiągniecie krótkoterminowego celu nie powiedzie się, może to zaszkodzić całej inicjatywie zmiany),
  • nagradzać pracowników, którzy pomagają w osiąganiu celów.

Krok 7: Usprawniaj procesy na podstawie wyników

Kotter przekonuje, że wiele projektów zmian ponosi porażkę ze względu na zbyt wczesne ogłoszenie sukcesu projektu i spoczęcie na laurach. Prawdziwa zmiana jest zmianą gruntowną. Szybkie zwycięstwa są tylko początkiem tego, co należy zrobić, aby osiągnąć długoterminowe zmiany.

Wprowadzenie jednego nowego produktu przy pomocy nowego systemu jest świetnym osiągnięciem. Jednak, dopiero jeśli jest się w stanie wprowadzić 10 produktów, oznacza to, że nowy system działa. Aby osiągnąć ten dziesiąty sukces należy ciągle szukać usprawnień.

Każdy sukces stwarza możliwość rozwoju na podstawie udanych rozwiązań i zidentyfikowania obszarów, które jeszcze należy usprawnić.

Co należy zrobić? Warto:

  • po każdym sukcesie przeanalizować co się powiodło, a co należy usprawnić,
  • wyznaczyć cele, aby budować w oparciu o osiągnięty rozruch,
  • zapoznać się z zadaniem i ideą ciągłego udoskonalania,
  • dbać o świeżość pomysłów poprzez wprowadzenie nowych osób i liderów do zespołu zmiany.

Czas na zmianę kultury organizacji

Krok 8: Utrwal zmiany w kulturze korporacji

Na koniec, aby zmiany zostały utrwalone, musza stać się częścią serca organizacji. Kultura pracy w korporacji często decyduje o tym co zostanie zrobione, dlatego też wartości stojące za twoją wizją muszą być widoczne w pracy na co dzień.

Należy dokładać ciągłych starań, aby zmiana była widoczna w każdym aspekcie przedsiębiorstwa. To pozwoli zmianie zakorzenić się w kulturze organizacji.

Ważne jest również, aby liderzy kontynuowali wspieranie zmiany. Dotyczy to obecnego personelu jak i nowych liderów, którzy są wprowadzani do firmy. Jeżeli utracimy poparcie tych osób, trzeba będzie wrócić do punktu wyjścia.

Co należy zrobić? Warto:

  • dyskutować o zmianie przy każdej sposobności, przedstawiać sukcesy odniesione dzięki procesowi zmiany oraz powtarzać inne zasłyszane historie,
  • przedstawiać ideały oraz wartości zmiany podczas zatrudniania i szkolenia nowych pracowników,
  • publicznie wyrażać uznanie dla kluczowych członków pierwotnego zespołu zmiany i upewniać się, że pozostali pracownicy – o długim i krótkim stażu – pamiętają o ich wkładzie,
  • przygotować plany zastępstw kluczowych liderów zmiany w przypadku ich odejścia lub zmiany stanowiska, dzięki temu efekty ich pracy nie zostaną zapomniane lub utracone.

 

Lider idealny a inteligencja emocjonalna

Kogo mamy na myśli wyobrażając sobie lidera idealnego?

Możemy wyobrazić sobie szefa, który nigdy nie traci energii i zapału bez względu na burze i zawirowania, które dzieją się dookoła niego. Kogoś kto pięknie przemawia do swojego zespołu budząc zaufanie i motywując go do ponadprzeciętnej pracy. A może wreszcie kogoś kto po prostu sprawia, że jego podwładni czują, że są we właściwym miejscu o właściwym czasie.

Wszystkie te cechy opisują osobę o wysokim stopniu inteligencji emocjonalnej. To ona jest kluczowa aby przewodzenie zespołowi było efektywne.

Czym jest inteligencja emocjonalna?

Inteligencja emocjonalna jest zdolnością do rozumienia własnych emocji i zarządzania nimi oraz emocjami ludzi w naszym otoczeniu. Osoby obdarzone wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej prawidłowo rozpoznają swoje uczucia, wiedzą co one oznaczają dla nich samych oraz jak mogą wpływać na innych.

Zdolność kontroli emocji jest dla lidera kluczową umiejętnością. Kto lepiej zarządza zespołem, ktoś kto w obliczu stresu krzyczy na swój zespół, czy ktoś kto kontroluje siebie i umie uspokoić zespół ludzi z nim współpracujący?

Przełomowe badania na temat inteligencji emocjonalnej poczynił znany amerykański psycholog Daniel Goleman. Zgodnie z jego teorią opisano pięć podstawowych elementów składających się na inteligencję emocjonalną. Są to:

  1. Samoświadomość
  2. Samokontrola
  3. Motywacja
  4. Empatia
  5. Umiejętności społeczne

Im lepiej jako przełożony radzisz sobie z powyżej wymienionymi obszarami, tym lepszym jesteś liderem. Warto zatem głębiej przyjrzeć się poszczególnym obszarom i zastanowić się jak te umiejętności rozwijać. Warto jednak podkreślić, że rozwój cech opisanych terminem inteligencji emocjonalnej jest, podobnie jak w przypadku rozwoju innych miękkich umiejętności, procesem długotrwałym, wymagającym jednocześnie ogromnej koncentracji i samokontroli.

  1. Samoświadomość

Jeżeli jesteś świadomy samego siebie to umiesz zidentyfikować własne uczucia. Równocześnie masz świadomość tego jak przeżywane przez ciebie w danej chwili emocje wpływają na ludzi w twoim otoczeniu. Samoświadomość w przypadku lidera to także świadomość własnych silnych i słabych stron oraz pokora względem tych drugich.

Zatem jakie są możliwości rozwoju w tym obszarze?

  • Zwolnij. W chwili gdy przeżywasz złość bądź inne silne emocje postaraj się zwolnić odrobinę i przeanalizować swoje emocje. Pamiętaj, że bez względu na to jaka jest sytuacja tylko od ciebie zależy jaka będzie twoja reakcja na nią.
  • Spisz swoje myśli. Warto poświęcić kilka chwil, żeby przelać na papier własne myśli i emocje. Słowa pisane mają dużo większą siłę przekazu. W ten sposób możesz szybko podnieść poziom swojej samoświadomości.

W najgorszym wypadku, kiedy czujesz ogromne wzburzenie, tak duże, że o niczym innym nie myślisz jak wykrzyczenie komuś swojej złości bądź napisanie bardzo ostrego listu, po prostu zrób to. Usiądź i spisz swoje myśli, a następnie schowaj ten list albo zapisz maila. Następnego dnia wróć do niego, a sam zdasz sobie sprawę z tego, że sytuacja nie była warta twojego stresu.

  1. Samokontrola

Liderzy, którzy mają zdolność kontroli swoich zachowań, rzadko otwarcie atakują innych i podejmują decyzje pod wypływem emocji. Samokontrola sprowadza się do powstrzymywania się od podejmowania decyzji lub działań w afekcie. Zdaniem Golemana ta cecha mówi także o zdolności lidera do elastyczności oraz poczucia odpowiedzialności względem innych.

Rozwój samokontroli:

  • Praktykuj spokój. Gdy następnym razem znajdziesz się w stanie wzburzenia przywołaj myśl o tym, że są to wyłącznie chwilowe emocje i staraj się być bardzo świadomy tego jak działasz. Staraj się obserwować czy krzyczysz albo podnosisz głos na ludzi w swoim otoczeniu. Przenieś swoje negatywne myśli na papier. Zwykle tyle wystarczy, aby emocje opadły. Podrzyj to co napisałeś i wyrzuć zanim komuś pokażesz.
  • Powstrzymaj się od przedwczesnego wygłaszania opinii. Jeżeli masz tendencje do obwiniania innych w przypadku gdy coś idzie źle, powstrzymaj się. Miej odwagę oficjalnie przyznać się do pochopnych osądów i przeproś. Jeżeli umiesz się przyznać do błędu, szybko zyskasz respekt otoczenia.
  • Oddychaj głęboko. Badania naukowe pokazują, że umiejętność spokojnego i głębokiego oddychania, także tego wymuszonego, ma zbawienny wpływ na gospodarkę hormonalną w naszym organizmie. Gdy w przypadku silnego stresu jesteś w stanie odsunąć się na chwilę od oka cyklonu i odetchnąć klika razy głęboko zatrzymując natłok myśli, z całą pewnością łatwiej ci będzie kontrolować swoje zachowanie w dalszej części pracy.
  1. Motywacja

Wewnętrznie zmotywowany lider systematycznie zmierza w kierunku wyznaczonego celu, a jego działania cechuje niezwykle wysoki standard pracy.

Zatem jak można pracować nad własną motywacją?

  • Odpowiedz sobie na pytanie dlaczego wykonujesz swoją pracę. Z biegiem lat, ciężarem zadań i odpowiedzialności łatwo jest zapomnieć co doceniamy w naszej pracy. Znajdź chwilę, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego starałeś się o tą pracę. Zastosuj metodę 5W (5 Why) aby zidentyfikować przyczynę problemu. Jeśli uda ci się odnaleźć przyczyny spadku motywacji, łatwiej będzie ci wrócić na dobrą drogę.
  • Sprawdź gdzie jesteś. Odpowiedz sobie na pytanie, czy faktycznie chcesz przewodzić innym. Jeżeli nie umiesz sobie odpowiedzieć sam na to pytanie, być może warto sięgnąć po dostępne w tym zakresie narzędzia diagnostyczne np. w postaci testów.
  • Poszukaj motywacji pozytywnej. Liderzy zwykle są zmotywowani pozytywnie. Bez względu na okoliczności jakie ich otaczają konieczna jest wiara w pozytywne zakończenie. Nastawienie lidera może okazać się determinantą sukcesu.

Zawsze gdy stoi przed tobą duże i trudne wyzwanie albo nawet perspektywa porażki postaraj się znaleźć w tym wydarzeniu pozytywne strony. To może być nawet coś błahego jak nowy kontakt lub dobra lekcja życiowa. W ujęciu długoterminowym owoce tych częstokroć małych korzyści bywają ogromne.

  1. Empatia

Wysoki poziom empatii jest dla lidera kluczowym parametrem sukcesu w zakresie zarządzania zespołem. Empatyczny lider potrafi wyobrazić sobie siebie w cudzych butach. Umiejętność postrzegania świata oczyma współpracownika to początek pracy nad jego rozwojem, który można kontynuować poprzez pozytywny sposób motywowania go oraz właściwie dobrane wyzwania. Odpowiedni poziom empatii jest także niezbędny, aby informacja zwrotna dostarczana współpracownikom była dobrze dopasowana.

Prawdziwy szacunek i lojalność zespołu można wybudować tylko wtedy gdy w sposób szczery dba się o innych członków zespołu.

Jak rozwijać w sobie empatię?

  • Postaw się w czyimś położeniu. Łatwo jest obronić własne stanowisko, ale warto zadać sobie trud i popatrzeć na sytuację oczyma innych. Nie jest to proste zadanie, bo perspektywa lidera jest często zupełnie odmienna, tak w ramach jego zawodowych, jak i prywatnych uwarunkowań, niemniej jednak tego typu zabiegi są wartościowe.
  • Zwracaj uwagę na mowę ciała. Mało jest osób, które mają potrafią ukryć sygnały, jakie wysyła ciało. Odgradzamy się od innych splatając ręce, przełykamy ślinę, gdy jesteśmy zdenerwowani albo żywo machamy rękoma, gdy jesteśmy podekscytowani. Lider, który umie czytać mowę ciała posiada dobre narzędzie do odczytywania prawdziwych emocji, co pozwala prawidłowo reagować w większej liczbie sytuacji.
  • Odpowiadaj na uczucia. Jeżeli jesteś zmuszony kolejny raz prosić swoich pracowników o dodatkowy wysiłek, to okaż im wyrozumiałość. Zawód i zmęczenie to ludzkie uczucia, które dość często towarzyszą ludziom w pracy. Jeżeli przełożony je dostrzega i potrafi na nie prawidłowo reagować, to wzmacnia się jego autorytet.

Umiejętności społeczne

Liderzy, których umiejętności społeczne są dobrze rozwinięte mają zdolność efektywnego komunikowania się. Dobra komunikacja to z jednej strony umiejętność przedstawiania informacji, ale, co równie ważne, to także umiejętność aktywnego słuchania. W przypadku efektywnych liderów ważne jest także, aby zdolność słuchania obejmowała tak dobre jak i złe informacje.

Umiejętności społeczne obejmują również kompetencje w zakresie zarządzania zmianą oraz rozwiazywania konfliktów. Liderzy na własnym przykładzie pokazują, że dana organizacja docenia zaangażowanie i zapał pracowników.

Jak budować umiejętności społeczne?

  • Ucz się rozwiązywać konflikty. Konflikty są naturalnym elementem naszego życia. Lider musi rozwijać umiejętność funkcjonowania w konfliktach oraz rozwiazywania ich. Żaden lider nie powinien zwalczać konfliktów, ponieważ ich zdrowa forma pozwala rozwijać organizację i jej interesy. Jednakże niezdrowe konflikty są niekorzystne dla organizacji i rolą lidera jest niwelowanie ich.
  • Rozwijaj umiejętności komunikacyjne. Bez komunikacji nie ma zarządzania i nie ma przywództwa. Kompetencje w tym zakresie warto rozwijać przez całą ścieżkę zawodową.
  • Doceniaj innych. Lider może wzmacniać motywację i lojalność zespołów doceniając ich ciężką pracę i pozytywne efekty. Niezwykle cenną sztuką jest umiejętność doceniania i wynagradzania współpracowników.

 Podsumowanie

Istnieje wiele stylów i metod przywództwa. Zarówno praktycy jak i teoretycy zarządzania przedsiębiorstwami są zgodni, że nie można zbudować jednej i skutecznej w każdych warunkach formuły jak przewodzić zespołom i organizacjom. Niemniej jednak co do opisanych powyżej metod opartych na rozwoju inteligencji emocjonalnej panuje zgoda. Sztuka panowania nad emocjami własnymi oraz naszych pracowników, rozumienie ich potrzeb i doskonała komunikacja to warunki konieczne, aby lider odnosił sukcesy.