Skuteczna zmiana organizacji

Żyjemy w świecie ciągłych zmian. To nie jest myśl ani nowa ani odkrywcza, ale ciągłe przyspieszenie w następowaniu zmian zaskakuje tak naukowców jak i zwykłych obserwatorów. Jest to szczególnie dobrze widoczne w obszarze biznesu. Nowe strategie i modele biznesowe, innowacyjne produkty, nieustanna poprawa efektywności produkcji i wiele innych otaczających nas zjawisk pociąga za sobą niekończącą się potrzebę wprowadzania zmian.

Sercem firmy są ludzie. A my najbardziej na świecie nie lubimy zmian. Nie ma żadnego znaczenia czy mówimy o zmianach tak drobnych jak odświeżenie pokoju, w którym pracujemy, czy reorganizacja strategii całej firmy. Zmiany wiążą się dla nas z uczuciem niepewności, a ta zwykle kojarzy się nam z niebezpieczeństwem.

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą

Każdy manager spotkał na swojej drodze zawodowej wiele modeli zarządzania zmianą w organizacji. Większość z nich wywodzi się z klasycznej teorii zaproponowanej przez prof. Johna Kottera, który jest cenionym autorytetem w tej dziedzinie. Ten znany praktyk, profesor Harvard Business School wydał w 1995 roku książkę „Leading Change”, w której zaproponował 8-stopniowy model wprowadzania zmiany. Przedstawia się on następująco:

Krok 1: Uświadom innym konieczność wprowadzenia zmian

Nic tak nie służy skuteczności procesu zmiany jak przekonanie zespołu do konieczności jej wprowadzenia. Należy rozbudzić świadomość tego, że zmiana jest niezbędna. Potrzeba zmiany motywuje do działania pomimo strachu i niechęci.

Niestety, w praktyce to nie jest prosta sprawa. Nie wystarczy pokazać zespołowi słabych wyników finansowych ostatniego kwartału, żeby w naturalny sposób wzbudzić potrzebę pracy nad poszukiwaniem sposobów na zmianę struktury kosztów. Słabe statystyki sprzedażowe nie stworzą automatycznie poczucia konieczności popracowania nad tym obszarem.

Co należy zrobić? Warto:

  • zidentyfikować potencjalne zagrożenia i spisać możliwe scenariusze rozwoju wydarzeń,
  • pokazać co może wydarzyć się w przyszłości,
  • przeanalizować szanse jakie powinny lub mogą być brane pod uwagę,
  • przeprowadzić uczciwą dyskusję i przedstawić przekonujące powody mające na celu wprowadzenie zespołu w nastrój rozmowy na temat problemów,
  • poszukać zewnętrznej pomocy, aby wzmocnić swoje argumenty.

Praktyka pokazuje, że co najmniej trzech na czterech członków zespołu musi wierzyć w konieczność zmiany, aby proces mógł być przeprowadzony skutecznie. Jeżeli na tym etapie nie zostanie przygotowana wystarczająco silna podwalina pod proces zmiany to w późniejszych stadiach niewątpliwie przyjdzie zespołowi zapłacić za to cenę. Największym błędem jaki można popełnić jest zignorowanie problemu lub postawienie nieprawidłowej diagnozy.

Krok 2: Powołaj silny zespół

Przekonanie pracowników do konieczności zmian z reguły wymaga wpływu silnego autorytetu lidera, a także wyraźnego wsparcia ze strony kluczowych członków organizacji. Samo zarządzenie zmiany nie wystarczy – należy nią kierować.

Można wybrać z organizacji kreatywnych liderów zmian – osoby te, nie zawsze przestrzegają hierarchii w danej firmie. Aby kierować zmianą, należy zebrać zespół osób wpływowych o  zróżnicowanym statusie, dorobku naukowym, doświadczeniu i wpływach politycznych.

Zadaniem powołanego zespołu kierującego zmianą będzie ciągłe monitorowanie procesu i  ozwijanie go w kierunku osiągnięcia dobrej zmiany.

Co należy zrobić? Warto:

  • wybrać prawdziwych liderów w danej organizacji, jak również głównych udziałowców i członków zarządu,
  • poprosić kluczowych członków zespołu o pełne zaangażowanie się w projekt,
  • popracować nad integracją zespołu kierującego zmianą,
  • zbadać słabe strony zespołu i upewnić się, że zespół jest dobrany z zachowaniem właściwych proporcji specjalistów z różnych działów i poziomów organizacji.
Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą

Krok 3: Stwórz wizję zmiany

Rozpoczęcie dyskusji na temat zmiany zapewne wywoła burzę nowych kreatywnych pomysłów i rozwiązań. Wszystkie należy połączyć w ogólną wizję, tak aby była ona dla wszystkich czytelna i łatwa do zapamiętania. Jasno i klarownie przedstawiona wizja pozwoli pracownikom zrozumieć powierzane im zadania, a polecenia nabiorą sensu, jeżeli osoby, które je otrzymają same będą w stanie zobrazować sobie wytyczone im cele i zamiary.

 Co należy zrobić? Warto:

  • ustalić wartości kluczowe dla zmiany,
  • stworzyć krótkie podsumowanie (jedno lub dwa zdania) przedstawiające wizję jako przyszłość organizacji,
  • przygotować strategię na wprowadzenie tej wizji,
  • upewnić się że zespół kierujący zmianą jest w stanie przedstawić wizję w krótkiej maksymalnie 5-minutowej prezentacji,
  • pracować nad umiejętnością zaprezentowania wizji.

 Krok 4: Przekaż wizję

To jak wizja zostanie przedstawiona po jej rozrysowaniu będzie wyznacznikiem sukcesu. Przekaz spotka się prawdopodobnie z silną konkurencją ze strony innych codziennych komunikatów w organizacji, dlatego też należy go przedstawiać często, stanowczo i uwzględnić go we wszystkich swoich poczynaniach.

Nie warto organizować specjalnych zebrań w celu zaprezentowania swojej wizji. Zamiast tego, korzystna może się okazać rozmowa na jej temat przy każdej możliwej sposobności. Warto uciekać się do niej codziennie, aby podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Odświeżając pamięć o wizji w umysłach pracowników, dobrze jest upewnić się, że będą ją oni mieć na uwadze i będą w odpowiedni sposób działać.

Ważne jest także potwierdzanie słów czynami, gdyż czyny są znacznie bardziej istotne i wiarygodne niż słowo mówione. Warto pamiętać, aby przejawiać ten sam typ zachowania, którego wymaga się w tym względzie od innych.

 Co należy zrobić? Warto:

  • często rozmawiać o wizji zmiany,
  • komentować swoje obawy i niepokoje szczerze i otwarcie,
  • stosować wizję we wszelkich typach operacji od szkoleń do ocen wyników i wszystko odwoływać do wizji,
  • dawać przykład.

 Krok 5: Usuń przeszkody

 Realizowanie tych kroków oraz dostrzeżenie tego punktu w procesie zmiany oznacza, że zostały już przeprowadzone rozmowy na temat wizji i rozpoczęło się budowanie poparcia wśród członków wszystkich szczebli organizacji. Trzeba mieć nadzieję, że pracownicy zechcą się zaangażować i osiągnąć określone wcześniej korzyści. Czy jest ktoś kto opiera się zmianie? Czy istnieją procesy lub struktury, które mogą stanąć jej na drodze? Należy wprowadzać strukturę zmiany i na bieżąco sprawdzać czy na jej drodze nie stają jakieś przeszkody. Po ich usunięciu można upoważnić odpowiednie osoby do wprowadzenia wizji w życie i pozwolić „ruszyć zmianom do przodu”.

Co należy zrobić? Warto:

  • odszukać wewnątrz organizacji lub zatrudnić zewnętrznych liderów, których głównym zadaniem będzie wprowadzenie zmiany,
  • przeanalizować strukturę organizacyjną, opisy stanowisk pracy, system kompensacji i przeprowadzania ocen wyników i upewnienić się, że odpowiadają wizji,
  • nagradzać pracowników i wyrażać dla nich swoje uznanie za wprowadzanie zmiany,
  • zidentyfikować osoby, które opierają się wprowadzeniu zmiany i pomóc im w dostrzeżeniu jej wartośći,
  • sprawnie usuwać bariery i przeszkody (ludzkie i nie tylko).

 Krok 6: Przygotuj krótkoterminowe zadania – małe zwycięstwa  

Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Dobrze jest pozwolić swojej firmie odczuć smak zwycięstwa już na początku procesu zmian. Na przestrzeni niewielkiego okresu czasu (w zależności od typu zmiany może to być miesiąc lub rok), warto jest zadbać o to, by odnosić „szybkie zwycięstwa”, widoczne dla pracowników. Bez tego elementu, krytycy i pesymiści mogą zagrozić postępowi. Trzeba stworzyć cele krótkoterminowe, a nie tylko jeden długoterminowy. Kluczem jest opracowanie osiągalnych celów krótkoterminowych, których szansa porażki jest minimalna.

Wyznaczony zespół zmiany prawdopodobnie będzie musiał ciężko pracować, aby przygotować te cele, ale każde wypracowane „zwycięstwo” może dodatkowo zmotywować wszystkich pracowników.

Co należy zrobić? Warto:

  • szukać pewnych projektów, które można wprowadzić bez pomocy krytyków zmiany,
  • nie wybierać krótkoterminowych celów, które są drogie w osiągnieciu (ważne jest, żeby można było usprawiedliwić każdą inwestycję w realizowanym projekcie),
  • dokładnie przeanalizować potencjalne za i przeciw swoich celów (jeżeli osiągniecie krótkoterminowego celu nie powiedzie się, może to zaszkodzić całej inicjatywie zmiany),
  • nagradzać pracowników, którzy pomagają w osiąganiu celów.

Krok 7: Usprawniaj procesy na podstawie wyników

Kotter przekonuje, że wiele projektów zmian ponosi porażkę ze względu na zbyt wczesne ogłoszenie sukcesu projektu i spoczęcie na laurach. Prawdziwa zmiana jest zmianą gruntowną. Szybkie zwycięstwa są tylko początkiem tego, co należy zrobić, aby osiągnąć długoterminowe zmiany.

Wprowadzenie jednego nowego produktu przy pomocy nowego systemu jest świetnym osiągnięciem. Jednak, dopiero jeśli jest się w stanie wprowadzić 10 produktów, oznacza to, że nowy system działa. Aby osiągnąć ten dziesiąty sukces należy ciągle szukać usprawnień.

Każdy sukces stwarza możliwość rozwoju na podstawie udanych rozwiązań i zidentyfikowania obszarów, które jeszcze należy usprawnić.

Co należy zrobić? Warto:

  • po każdym sukcesie przeanalizować co się powiodło, a co należy usprawnić,
  • wyznaczyć cele, aby budować w oparciu o osiągnięty rozruch,
  • zapoznać się z zadaniem i ideą ciągłego udoskonalania,
  • dbać o świeżość pomysłów poprzez wprowadzenie nowych osób i liderów do zespołu zmiany.

Czas na zmianę kultury organizacji

Krok 8: Utrwal zmiany w kulturze korporacji

Na koniec, aby zmiany zostały utrwalone, musza stać się częścią serca organizacji. Kultura pracy w korporacji często decyduje o tym co zostanie zrobione, dlatego też wartości stojące za twoją wizją muszą być widoczne w pracy na co dzień.

Należy dokładać ciągłych starań, aby zmiana była widoczna w każdym aspekcie przedsiębiorstwa. To pozwoli zmianie zakorzenić się w kulturze organizacji.

Ważne jest również, aby liderzy kontynuowali wspieranie zmiany. Dotyczy to obecnego personelu jak i nowych liderów, którzy są wprowadzani do firmy. Jeżeli utracimy poparcie tych osób, trzeba będzie wrócić do punktu wyjścia.

Co należy zrobić? Warto:

  • dyskutować o zmianie przy każdej sposobności, przedstawiać sukcesy odniesione dzięki procesowi zmiany oraz powtarzać inne zasłyszane historie,
  • przedstawiać ideały oraz wartości zmiany podczas zatrudniania i szkolenia nowych pracowników,
  • publicznie wyrażać uznanie dla kluczowych członków pierwotnego zespołu zmiany i upewniać się, że pozostali pracownicy – o długim i krótkim stażu – pamiętają o ich wkładzie,
  • przygotować plany zastępstw kluczowych liderów zmiany w przypadku ich odejścia lub zmiany stanowiska, dzięki temu efekty ich pracy nie zostaną zapomniane lub utracone.

 

Efektywność managerów według Petera F. Drucker’a

leadership

Efektywny manager

16 prostych zasad, które czynią managera efektywnym.

  1. Efektywności można się nauczyć

Aby być efektywnym nie musisz mieć wielu talentów ani przejść specjalnych treningów. Zanim efektywność stanie się dla managera nawykiem, powinien się jej po prostu nauczyć. Efektywni managerowie mają bardzo różne cechy osobowościowe, mają różne słabe i mocne strony. Wszyscy jednak mają jedną wspólną cechę: robią właściwe rzeczy na czas.

  1. Zacznij od zarządzania sobą

Managerowie, którzy nie umieją zarządzać samym sobą prawdopodobnie nie będą umieli zarządzać innymi. Zarządzanie głównie działa na bazie dobrego przykładu. Managerowie, którzy nie potrafią być efektywni, nie mogą być dobrym przykładem dla innych.

  1. Zarządzaj swoim czasem

Efektywni managerowie wiedzą na co przeznaczany jest ich czas. Często nie dostrzegamy  jak dużo czasu przepływa nam przez palce. A czas jest najcenniejszym zasobem.  Każdego typu praca zabiera nam czas, a niekiedy konsumuje go całkowicie.  Dlatego nawet małe bloki czasu powinny być pod kontrolą, a praca powinna być wykonywana systematycznie. Nic tak nie odróżnia efektywnych managerów jak właśnie dobra organizacja czasu.

  1. Skup się na rezultatach

Efektywny manager skupia się na przyszłych wynikach. Ukierunkowuje wysiłki bardziej na rezultaty niż na samą pracę. Skupienie się na rezultatach odwraca uwagę managerów od realizacji zadań w ich wąskich specjalnościach i zwraca ją w kierunku wyników całości. Uwaga kierowana jest zatem na zewnątrz organizacji czyli tam gdzie widoczne są prawdziwe wyniki.

  1. Buduj na silnych stronach

Efektywni managerowi budują przyszłość w oparciu o silne strony, zarówno swoje jak i swoich przełożonych, podwładnych czy kolegów. Znają także ich słabsze strony i nigdy nie budują na słabościach. Nie można przydzielać nowych zadań tym, którzy nie mają możliwości ich skończyć.

  1. Pytaj co musi być zrobione

Kluczem do sukcesu w zarządzaniu jest pytanie o to co musi być zrobione i traktowanie odpowiedzi bardzo serio. Uważne słuchanie odpowiedzi na takie pytania pozwala prawidłowo ustalić priorytety w działaniu.

  1. Spisuj plan działania

Osoby zarządzające powinny działać czyli zarządzać. Wiedza jest bezużyteczna do czasu kiedy zostaje zmieniona w czyn. Zanim jednak zaczyna się działanie, potrzebny jest dobry plan. Managerowie muszą zaplanować pożądane rezultaty i kamienie milowe, a także przewidzieć prawdopodobne przeszkody oraz wszystkie możliwe implikacje.

  1. Najważniejsze rzeczy na początek

Jeżeli istnieje jakikolwiek sekret w zakresie efektywności jest nim umiejętność określenia priorytetów oraz koncentracja. Efektywni managerowie robią ważne rzeczy na początku i w danej chwili skupiają się tylko na jednym zadaniu.

  1. Deleguj zadania, aby zrekompensować swoje słabości

Nie istnieje idealny manager.  Wszyscy mają obszary gdzie są mniej efektywni . W obszarach, w których manager widzi swoją słabość, powinien delegować swoje zadania innym. Najlepszym rozwiązaniem jest w tym przypadku alokowanie właściwych ludzi do właściwych stanowisk, unikając przy tym  ich nadmiernego przeciążenia. Managerowie tracą często na efektywności, bo najlepsi ludzie są czasem zwyczajnie zbyt zajęci.

  1. Sprawiaj, aby praca była wyzwaniem dla innych

Dobry manager obsadza stanowiska w firmie tak, aby każdy miał pracę, która jest dla niego prawdziwym wyzwaniem. Pracownicy, którzy realizują zadania poniżej swojego potencjału zwykle stają się cyniczni i nieproduktywni.

  1. Bierz odpowiedzialność za komunikację

Skuteczni managerowie upewniają się, że ich plany działań oraz potrzeby informacyjne są dobrze rozumiane przez otoczenie. Szczególnie ważne jest to, aby dzielili się swoimi planami i pytali o informacje zwrotne od przełożonych, współpracowników i podwładnych. W tym samym czasie przekazują otoczeniu jakiego typu informacji od nich potrzebują i oczekują.

  1. Koncentruj się na szansach

Efektywny manager skupia się na szansach, a nie na problemach. Oczywiście, problemy muszą być rozwiązywane a nie zamiatane pod dywan.  Jednakże rozwiązywanie problemów, jakkolwiek ważne, nie kreuje wyników. Wykorzystywanie szans pozwala za to tworzyć nowe rozwiązania i daje dobre rezultaty. Ponadto, skuteczny manager traktuje zagrożenia jako szanse a nie ryzyko.

  1. Spraw, aby spotkania były produktywne

Sprawianie aby spotkania były produktywne jest kwestią samodyscypliny. Manager musi zdecydować jakiego typu spotkanie chce prowadzić, a później trzymać się tego formatu. Ważnym jest, aby kończyć spotkanie jak tylko jego cel zostanie osiągnięty. Nie należy podnosić dodatkowych kwestii, które nie były wcześniej komunikowane, ale podsumować spotkanie i przejść do kolejnych zadań.

  1. Myśl jako „My”

Skuteczni managerowie zdają sobie sprawę z swojej odpowiedzialności. Wiedzą także, że  nie może być ona  ani dzielona ani delegowana. Liderzy mają prawdziwy autorytet tylko wtedy, gdy organizacja im ufa. Oznacza to, że muszą myśleć o szansach i potrzebach organizacji, zanim pomyślą o własnych korzyściach.

  1. Wymagaj od siebie najwięcej

Ludzie wzrastają w zależności od tego jakie zadania stawiają przed sobą. Jeżeli wymagają od siebie niewiele, to pozostaną w tym samym miejscu. Jeżeli stawiają sobie ambitne wyzwania, muszą podjąć wysiłek i dążyć do ich realizacji.

  1. Otwórz się na brak zgody

Nieważne jak gorące mogą czasem być emocje oraz jak pewny jest manager o tym, że przeciwnik się myli. Jeżeli chce podejmować dobre decyzje musi zmierzyć się także ze zdaniem przeciwnym. Dopiero pod ostrzałem powstają trafne decyzje, bo w ten sposób można upewnić się, że dane rozwiązanie było przeanalizowane pod każdym względem.

One to one – agenda spotkania

 

We wpisie „one to one – po co spotykać się z pracownikiem” opisałem jak bardzo ważne dla każdego zespołu jest aby relacja pomiędzy jego członkami, a przełożonym miała formę zorganizowanego kontaktu. Skoro spotkania „one-to-one” są tak istotne to powinny mieć utworzoną agendę.

Tematem spotkań indywidualnych jest zawodowy rozwój oraz poprawa osobistych relacji. Nie należy zatem używać tego spotkania do omawiania zadań, nad którymi pracuje cały zespół bądź dotyczących codziennych spraw. Jedynym wyjątkiem są te tematy, które świadomie były przemilczane podczas pracy zespołu bo ze swej istoty wymagają konstruktywnej informacji zwrotnej w cztery oczy.

Dzień przed spotkaniem wyślij maila do osoby, z którą masz się spotkać z listą zagadnień jakie byś chciał z nią omówić. Postaraj się oddzielić tematy zawodowe strategiczne i operacyjne od osobistych. Zawsze dopytaj czy są jakieś tematy, które chciałby od siebie dołożyć do agendy. Aby spotkanie było efektywne, zapytaj czy powinieneś coś przygotować bądź przeczytać przed spotkaniem.

Przykładowa komunikacja przed spotkaniem

Adamie, w trakcie naszego jutrzejszego spotkania chciałbym poruszyć z tobą kilka tematów:

  • Rewizja planów wyznaczonych dla twojego zespołu na 3 kwartał i omówienie możliwych zmian.
  • Przegląd programu szkoleń, który przygotowałeś dla swoich nowych pracowników. Proszę podeślij ostatnią wersję planu.
  • Chciałbym podzielić się komentarzami na temat realizacji budżetu po 2 kwartałach. Jeśli masz jakieś dodatkowe informacje liczbowe warte analizy, to proszę podeślij je wcześniej.
  • Mam nadzieje, że opowiesz trochę o wakacjach, zdjęcia w necie wyglądają wspaniale.
  • Jeżeli chciałbyś jeszcze coś omówić, proszę daj znać.

Przebieg spotkania

Z prawidłowym nastawieniem oraz przesłaną wcześniej agendą jesteśmy gotowi do prawdziwie produktywnej sesji.

  • Idziemy powoli zgodnie z agendą. Na samym początku ustalamy czy jest coś co może poszerzyć agendę. Zaplanuj na koniec spotkania trochę miejsca na tematy, których pracownik z jakichś przyczyn nie sygnalizował wcześniej. Często są to sprawy, które wychodzą w trakcie spotkania.
  • Jeżeli masz do przekazania negatywny feedback opakuj go w dobre wiadomości albo pochwały. Szczególnie zostaw sobie na koniec jakaś dobrą myśl do przekazania. Postaraj się aby spotkanie nie kończyło się w złej atmosferze.
  • Zwykle to ciebie się słucha na spotkaniach, które prowadzisz z całym zespołem. Na spotkaniach w cztery oczy nie dominuj. Daj szansę rozmówcy zabierać głos regularnie i zapewnij miejsce na swobodną dyskusje w trakcie spotkania.
  • Na koniec zapytaj czy jest jeszcze coś co możesz zrobić żeby pomóc w realizacji zadań. Wiem – to brzmi dziwnie ale proszę pamiętaj, że twoje sukcesy to suma sukcesów pracowników pracujących dla ciebie.

Po spotkaniu

Ważnym jest aby po spotkaniu została mała notatka, do której można wrócić. Dobrze jest zatem podsumować spotkanie krótkim mailem, który potwierdzi ustalenia co do dalszych działań, jeżeli te zostały ustalone w trakcie spotkania. Dobrze jest także podsumować spotkanie i upewnić się, że oboje rozumiecie zadania i oczekiwania w podobny sposób. Integralność jest jedną z najważniejszych cech lidera.

Przykładowa notatka

Adamie, dziękuję bardzo za dobre spotkanie. Podsumowując:

  • Wygląda na to, że wyniki nie odchylają się istotnie od zakładanych w budżecie. Podeślij proszę liczby w zakresie sprzedaży do pozostałych członków zespołu żeby mogli je poznać przed kolejnym spotkaniem.
  • Twój program treningowy jest bardzo interesujący. Daj proszę znać czy potrzebujesz jakiegoś wsparcia przy jego wdrożeniu.
  • Tak jak rozmawialiśmy proszę zwróć uwagę na wydatki. Mam wrażenie, że niektóre wydatki można było lepiej zrealizować.
  • Dziękuje, że podzieliłeś się ze mną twoim planem rozwoju zespołu. Pamiętaj, że takie zmiany to proces i wymagają cierpliwości. Daj znać jeżeli będziesz potrzebować wsparcia bądź rozmowy.

Pracownicy pracujący daleko

Zdarza się, że spotkania indywidualne z pracownikami pracującymi w dalekich lokalizacjach nie mogą odbywać się regularnie i często. Nie mniej jednak są one tak samo ważne, a może i ważniejsze, od tych które przeprowadzamy z pracownikami z tego samego biura. „One to one” w tych okolicznościach muszą być jeszcze lepiej przygotowane.

  • Używaj telekonferencji. Kontakt wzrokowy choćby przez ekran komputera albo telefonu odgrywa ważną rolę w budowaniu relacji i emocji pomiędzy ludźmi.
  • Staraj się zwracać większą niż zwykle uwagę na detale wypowiedzi. Pracownicy często starają się zakomunikować swoim przełożonym pewien przekaz, którego nie umieją jasno zwerbalizować. W przypadku komunikacji na odległość musimy być szczególnie wyczuleni na myśli nie wypowiedziane jasno.
  • Dopytuj częściej czy są jeszcze jakieś sprawy, które warto omówić.
  • Koniecznie staraj się najmniej raz albo dwa razy w roku odbyć spotkanie twarzą w twarz.

Na zakończenie

Jako przełożony w dużej organizacji nic nie stoi na przeszkodzie żebyś odbywał spotkania indywidualne także z pracownikami, którzy do ciebie nie raportują bezpośrednio. Jednakże w takiej sytuacji postaraj się, aby ich przełożony wiedział o tym spotkaniu oraz jego celu. Dobrze jest też przekazać swoje obserwacje z tego spotkania ich przełożonemu.

Jeżeli decydujesz się na spotkanie z młodym pracownikiem o dużo mniejszym doświadczeniu w organizacji, postaraj się aby wiedział jaki cel ma to spotkanie oraz jaki charakter. Podkreśl, że nie robisz nic wbrew jego przełożonemu i twoim celem nie jest jego pominięcie. Nie szafuj zbytnio opiniami w takiej sytuacji. Pamiętaj, że bardzo łatwo jest podważyć czyjś autorytet jeżeli jest się CEO albo CFO.

„One- to – one” to z całą pewnością najlepszy środek rozwoju tak podwładnego jak i jego szefa. 30 minut raz czy dwa razy w miesiącu to stanowczo nie jest duża cena za rozwój dobrego managera. Pamiętajmy, że nasze sukcesy zależą bezpośrednio od efektywności pracy naszych pracowników.

 

Koniec ręcznego zarządzania – uczymy się delegować

W czasie rozmowy z przełożonym dowiedziałeś się o plotkach rozsiewanych przez twój zespół, o tym, że często zbyt głęboko drążysz tematy by następnie tam utknąć.  Masz świetne wyniki w pracy ale wyższe szczeble organizacji zastanawiają się czy umiesz zrezygnować z głębokiego zaangażowania w zadania operacyjne na rzecz zadań na poziomie strategicznym. To jakieś żarty?  – myślisz sobie – wszyscy mówią o delegowaniu ale kogo oni chcą oszukać. Jestem odpowiedzialny za główny projekt w firmie i zarząd wymaga planowanych wynikówjak można te sprawy połączyć?

Managerowie mający skłonności do micromanagmentu padają ofiarą wielu nieporozumień na w temacie delegowania zadań. Pierwszą pomyłką jest założenie, że delegowanie działa na zasadzie wszystko albo nic. Osoby, które nie mają doświadczenia w delegowaniu niesłusznie zakładają, że delegowanie polega na oddaniu zadania komuś innemu i utracie kontroli nad jego przebiegiem, a także jego rezultatami. Przełożeni często popełniają również błąd w ocenie gotowości swoich podwładnych do samodzielnego realizowania zadań. Nie wbudowują w plany wykonawcze narzędzi, takich jak kroki milowe czy mierniki sukcesu. Brak tego typu mierników utrudnia nadzór nad realizacją zadań, co w konsekwencji ogranicza możliwość ich delegowania.

Chroniczne problemy z delegowaniem mogą ograniczyć produktywność zespołu i wpłynąć negatywnie na twoją karierę. Sam nie raz widziałem świetnych managerów, którzy byli wspaniale wykształceni i mieli duże doświadczenie w swojej dyscyplinie. Realizowali zadania i rozwijali zespoły. Po pewnym okresie morale spadało, a efekty pracy były coraz gorsze. Członkowie zespołu odchodzili i finalnie kończyło się to spektakularnym fiaskiem. Głębsza analiza pokazywała, że gdy nadchodził czas na dalszy rozwój organizacji, jej liderowi brakowało kolejnego kroku, jakim jest przekazanie uprawnień do podejmowania decyzji.

Jeżeli chcesz delegować zadania i wykorzystywać twój zespół lepiej, zacznij od znalezienia odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: Gdzie mój wkład w organizacje może być najlepiej wykorzystany? Oraz:  jakiego typu umiejętności potrzebuję aby być maksymalnie efektywny dla mojego zespołu. Niestety, nie będziesz gotowy do delegowania zadań szybko. Bardziej realne jest założenie, że sukcesem zakończy się plan, który zakłada delegowanie zadań w okresie 6 do 9 miesięcy. Aby to osiągnąć musisz precyzyjnie określić czym chcesz się zajmować, oraz jakiego typu obszary twojej pracy powinny być delegowane komuś innemu. Dla przykładu możemy założyć, że kluczową sprawą dla twojego zespołu jest rozwój nowego produktu albo nowego rynku. W tej sytuacji niezmiernie ważne jest abyś delegował możliwie dużo zadań takich jak nadzór nad realizacją tygodniowych celów produkcyjnych czy raportowanie problemów jakościowych.

Nie jest tajemnicą, że delegowanie jest dużym problemem kadr zarządzających. Zatem przed rozpoczęciem procesu delegowania warto zadać sobie pytanie o przyczyny tego oporu. Świadome usunięcie tych blokad pomoże usprawnić sam proces.

Rozmowy jakie przeprowadziłem z wieloma managerami na ten temat pokazują, że główne problemy w zakresie delegacji to:

  • Obawa przed utrata kontroli nad procesem – nie trzymam ręki na pulsie to na pewno coś musi pójść źle.
  • Obawa o utratę autorytetu – jestem twoim przełożonym bo nie masz jeszcze wystarczających kompetencji. Patrz i się ucz jak to się robi.
  • Brak wystarczających zasobów – nikt tego za mnie nie zrobi, brak mi rąk do pracy.
  • Subiektywna ocena komplikacji zadania – tylko ja umiem to zrobić.

Lista przyczyn niechęci managerów do delegacji może być znacznie dłuższa, ale wszystkie one zmierzają do wspólnych wniosków: „delegacja moich obowiązków wcześniej czy później doprowadzi do ograniczenia mojej roli i statusu majątkowego”.

Zanim opiszę metodykę i procedurę delegacji zadań, warto jednak wyjaśnić cel samego procesu. Otóż, decyzje powinny być podejmowane możliwie blisko? miejsca akcji. Zatem, w przypadku organizacji bardzo ważne decyzje podejmuje się blisko „pola walki”. Tam bowiem są dostępne informacje niezbędne do ich mądrego podjęcia.

Dobrze pracujący zespół jest gwarancją sukcesu swojego przełożonego. Zatem zapewnienie prawidłowej pracy całego zespołu w zakresie wszystkich problemów gwarantuje znacznie większą efektywność pracy niż praca wykonywana wyłącznie osobiście przez przełożonego.

Proces delegacji nie jest łatwy. Szczęśliwie jest procesem, którego można się nauczyć. Można go opisać w pewnym zbiorze zachowań, które zostaną opisane w kolejnych wpisach na tym blogu.

Rozmowy w cztery oczy – rozwój pracowników

One to one – po co spotykać się z pracownikiem

Bez względu na to czy jesteś CEO wielkie organizacji czy kierownikiem małej jednostki, twój zespół jako grupa jest tak dobry jak poszczególni jego członkowie jako indywidualności. W obecnych czasach firmy stosują różne środki zachęty, tak materialne jak i pozamaterialne, aby utrzymać najlepszych pracowników. Oferujemy wynagrodzenie na poziomie rynkowym, szkolenia, obietnice sukcesu zawodowego oraz finansowego. Ale właśnie to jak traktujemy pracowników jako indywidualności determinuje prawdziwe DNA kształtu organizacji. Co robisz jako przełożony aby twoi podwładni czuli się usatysfakcjonowani i gwarantowali istotny wkład do organizacji?

Na mojej drodze zawodowej zarządzałem ponad 100 ludzi raportujących do mnie bezpośrednio. Byli to ludzie różnych narodowości i różnych nacji. Od małomównych Chińczyków, przez zainteresowanych światem Hindusów, aż po bardzo przyjacielskich mieszkańców Ameryki Południowej. Pracowałem z introwertykami z działów technicznych czy finansowych, ale także jowialnymi szefami sprzedaży, którzy zalewali swoje otoczenie przeróżnymi opowieściami. Bez względu na płeć, rolę w organizacji, doświadczenie życiowe czy zawodowe pracownika zawsze starałem się poświęcać czas na relacje „one – to – one” czyli spotkanie z nim w cztery oczy.

Zacznijmy od pytania: dlaczego to jest tak istotne?

Nie ważne czy to będzie godzina w tygodniu czy 30 min raz na kwartał – poświęcony czas pokazuje twoim pracownikom, że są dla ciebie ważni jako ludzie. Tylko spotkanie w cztery oczy jest okazją do prawdziwie szczerej i otwartej rozmowy na temat spraw zawodowych jak i prywatnych. Regularne spotkania indywidualne są doskonałą sposobnością dla oceny najważniejszego twojego aktywa w pracy: twoich podwładnych. Lider, który ma czas dla członków zespołu, któremu przewodzi – szczególnie gdy ci także zarządzają swoimi zespołami – ogranicza ryzyko niedomówień oraz braku zaufania w zespole. Każde spotkanie indywidualne jest okazją do pracy nad rozumieniem celów organizacji, oczekiwanych rezultatów oraz budowy relacji opartej na zaufaniu. Finalnie, spotkania indywidualne realizowane systematycznie przez lata sprawiają, że ocena wyników pracy schodzi na plan dalszy. Relacja między przełożonym i jego podwładnym przestaje koncentrować się na informacji zwrotnej o zrealizowanych działaniach, a ciężar uwagi przesuwa się na planowanie przyszłości.

Nie sposób przecenić wagi „one – to – one” z pracownikami. Nie można jednak nic pozostawić przypadkowi, licząc że sukces przyjdzie sam. Warto się do takich spotkań dobrze przygotować i o tym właśnie jest poniższy tekst.

Określ oczekiwania

Bez znaczenia jest to czy pracowałeś już ze swoimi pracownikami wcześniej, a teraz tylko zamierzasz zacząć regularne spotkania z nimi, czy mowa jest o nowym członku zespołu, tryb spotkań „one to one” zacząć należy od określenia wspólnych oczekiwań.

  • Jeżeli dopiero wprowadzasz proces regularnych spotkań indywidualnych w twoim zespole to przekaż to jasno. W przeciwnym wypadku osoby raportujące do ciebie będą obawiały się czegoś złego, gdy nagle zaczniesz zapraszać ich regularnie na rozmowy. Ogłoś tą zmianę na oficjalnym spotkaniu, gdzie będą wszyscy członkowie zespołu albo wyślij informację na ten temat drogą mailową z wyjaśnieniem dlaczego proces ten jest tak ważny.
  • Spotkania te są równie istotne dla ciebie jak i dla twoich współpracowników. Wyjaśnij, że te spotkania dotyczą wszystkich i nikt nie zostanie z nich wyłączony. Unikniesz w ten sposób niedomówień pomiędzy członkami zespołu i zwyczajnego strachu.
  • Zaplanuj spotkania z wyprzedzeniem w regularnych odcinkach czasu. Nie staraj się organizować spotkań ad-hoc. Nie będzie problemem abyś czasem któreś spotkanie odwołał bądź przesunął ale zarezerwowanie w kalendarzu czasu dla twoich pracowników. Będzie jasną deklaracją, że jesteś dla nich dostępny.
  • Zaplanuj najlepszą dla was częstotliwość i formę spotkań. Może to być raz na tydzień albo raz na dwa tygodnie. Spotkanie może zająć 30 minut albo godzinę. Może się odbyć w twoim biurze albo w miejscu pracy twojego współpracownika. Może mieć także formę małego spaceru bądź rozmowy przy kawie. Możesz w przyszłości także zmienić format spotkania jeżeli poczujesz taką potrzebę. Odradzam spotkania wieczorem przy kolacji bądź drinkach. W takim miejscu rozmowy są zawsze mniej poważne.